インサイドセールスを導入するには、専用のツールを用意するのが必須ですが、それと同時に必要なことがあります。それは、インサイドセールスに対応した組織づくりです。
これがうまくいかないと、せっかくインサイドセールスの仕組みだけを整えても機能させることができず、宝の持ち腐れになってしまいます。
それでは、インサイドセールスに対応した組織とはどのようなもので、それを実現するにはどうすれば良いのでしょうか。
インサイドセールスを導入時における組織づくりのポイント
インサイドセールスを言い換えると、営業ノウハウの共有化、マニュアル化、自動化とも表現できます。
個々の営業マンが自分で抱えている顧客に対して、自分の人間関係やノウハウを使って営業活動をするといった手法が一般的でしたが、これだと属人的になってしまい、もしその人が退職をしたり営業マンとして活躍できなくなってしまうと、たちまち機能不全に陥ってしまいます。
そこでインサイドセールスでは、社内にある営業のノウハウやプロセスを一通り可視化します。個々の営業マンが積み重ねてきた実績や成功例などを共有して可視化すると、必ずそこから自社の必勝パターンが見えてきます。インサイドセールスではそれをマニュアル化することが重要で、これを実現できると属人的ではない社内共有の営業スタイルが確立します。
組織論の一種として、「2:6:2の法則」をご存じでしょうか。組織の中で人間は優秀な人が2割、中間が6割、そして下位層に属する人が2割程度に分類されるというものです。優秀な人は素質や適性もあると思いますので、これを増やすのは簡単ではありません。そして中間層は一応戦力として機能しているのですから、問題になりがちな下位層をボトムアップすることが課題になります。そこで活用したいのが、インサイドセールスです。
下位層を引き上げるインサイドセールスの考え方
インサイドセールスに用いるツールでは、個々の社員の営業活動が数値として可視化されます。
そこからは何が得意で、何がかが見えてくるようになります。ある社員はコールコンタクト率が高い一方で、ある社員は受注率が高い、といった具合です。
このどれもがあまり高くないのが2割の下位層なので、それぞれのプロセスのうちどれか比較的得意と思われるものを底上げしていく、といったピンポイントでの人材育成が可能になります。
営業活動では目標達成のためのKPI設定が不可欠です。KPIとは業務を数値化し、目標を達成するにはどの数値を高めれば良いのかを決めるものです
。例えばコールコンタクト率が10%であまり高くない人であれば、その比率を高める努力をするのと同時に、コールの絶対数を増やせばリード獲得の目標値に到達できる可能性が高くなります。
このように、インサイドセールスを導入することによって個々の社員の得手・不得手に適したKPIを設定し、それを実践することによって組織全体としての目標を達成しやすくなります。
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インサイドセールスで成果を上げるには、質的・量的の両面でリード（見込み顧客）を獲得していくことが重要です。
そのためにテレアポを活用する企業は多いですが、近年では機密保持などの観点から電話営業をしても担当者や決裁権限者にたどり着けないことも多々あります。
そこでハジマリでは戦略的テレマーケティングにより、バイネームによるリード獲得をいたします。
これにより、元々は自社のターゲットではない、もしくは優先順位が低いマーケットだったターゲットゾーンも自社のリードとすることができるため、営業活動の選択肢がぐっと広がります。
まとめ
インサイドセールスを導入するのにあたって必要な組織づくりとは何か？という疑問に対して、あくまでも一般論ですがその道筋を解説しました。
重要なのは個々の社員には適性や個性、得手・不得手があるということです。
インサイドセールスではここの特性が可視化され、さらに自社の必勝パターンが確立します。それをどのように個々の社員に落とし込んでいくかによってKPIを設定すれば、総じて結果の出せる組織へと変わっていくことができるはずです。
以前はこうした情報を数値化、可視化するのが難しかった側面がありますが、インサイドセールスではそれが可能になります。これもインサイドセールスを導入する大きなメリットといえるでしょう。
